Een gesprek over de essentie

De koffietent waar we elkaar spreken kijkt uit over het Waterlooplein. De herfstzon verwarmt er het kleurenspel van toeristen, gemeenteambtenaren en marktkooplui. Petra Tak houdt van deze plek. Zij is al vertrokken naar de volgende afspraak als ik pas echt goed begin te begrijpen wat ze bedoelt. We dronken koffie omdat ik benieuwd was naar haar ideeën over authenticiteit en menselijkheid in organisaties. Hieronder de hoogtepunten uit een gesprek over het vinden van ‘de essentie’ in jezelf en je werk. Over hoe je door jezelf serieus te nemen, ook de ander ertoe aanzet om zichzelf serieus te nemen. 

Authenticiteit en groei

Een rode draad door ons gesprek én door het leven van Petra is de vraag: waar gaat het nu eigenlijk echt over? De vraag dus, naar de ‘essentie’ van een vraagstuk, opdracht of situatie, het leven…. We spreken allereerst over Petra’s ‘persoonlijke essentie’. Hoewel haar formele rollen ’interim manager’ en ‘teamcoach’ zijn, beschrijft ze zichzelf liever als facilitator van de ontwikkeling van anderen. Of dat nu teams of individuen zijn. In de loop der jaren vervult ze die opdracht steeds authentieker, meer vanuit wie ze werkelijk is. Een idealist bijvoorbeeld. En: hobbyschilder, gevoelsmens, pragmaticus en natuurliefhebber. Om er zo maar een paar te noemen. Haar uitgangspunt is dat je door jezelf in alle facetten serieus te nemen een uitnodiging bij de ander neerlegt om datzelfde te doen. En dat blijkt een prima voedingsbodem voor talentontwikkeling, creativiteit en groei. Het lijkt alsof dat principe ook aan het werk is in ons gesprek, dat vanzelf lijkt te gaan. Authenticiteit als katalysator voor dingen die we op de werkvloer goed kunnen gebruiken: dat klinkt veelbelovend!

Achter het masker vandaan

Maar vanzelfsprekend is authenticiteit in organisaties allerminst. Sterker nog, bij veel van ons mag alleen het ‘professionele zelf’ mee naar het werk. Een ander deel blijft thuis. En datzelfde geldt dus voor een deel van onze unieke bijdrage aan een team of organisatie. Ik moet meteen denken aan mijn kledingkast met een ‘zakelijk’ en ‘prive’ gedeelte. Hup: je nette pak aan, professionele gezicht op en de rest komt vanavond wel weer. Klinkt bekend? Nu zegt de indeling van je kledingkast niet alles over je authenticiteit, maar het geeft te denken. Petra vertelt dat het wel even duurde voordat ze als leidinggevende de pet af durfde te zetten van de klassieke ‘alwetende eindverantwoordelijke manager’. Toen het moment daar was, had het een aangenaam effect voor haarzelf en haar omgeving. De menselijkheid en verbinding die zo bij haar horen, kon ze zo ineens meer ruimte geven. Ze veranderde bijvoorbeeld haar functioneringsgesprekken in ambitiegesprekken. Groei kreeg daarin een ruimere definitie en mensen werden uitgedaagd om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen essentie en dat wat ze écht nodig hebben. Wat ik leuk vind aan hoe Petra spreekt is dat ze met een open houding blijft onderzoeken: de Petra van nu is misschien heel anders dan de Petra van over een paar jaar. Elke keer ontdek je weer nieuwe maskers, of ingesleten gewoonten, die je af kan leggen. Dat is voor haar een mooi en vanzelfsprekend proces van bewustwording.

 maskerade-maskers_52d01e5cd3f7d-p
Werken met de essentie 

Het belang van die vraag – wat is de essentie?- is ook een sleutel in Petra’s werk. Bij een complex vraagstuk éérst door de oogharen kijken en de situatie terugbrengen tot de eenvoud: wat speelt er nu echt? Oplossingen dienen zich dan vaak vanzelf al aan. Het begrip ‘gnosis’- innerlijke autoriteit of ervaringsweten- valt hier. En ook ‘bewustzijn’, als in: die vorm van aandacht waarbij je jezelf opstelt als instrument ten dienste van het geheel en vanuit jouw persoonlijke authentieke bron afstemt en reageert. Ik betrap mezelf erop dat ik zou willen weten wat Petra op zo’n moment precies doet; misschien zelfs welke techniek ze toepast om tot die vorm van bewustzijn te komen. Tegelijkertijd weet ik dat ik met die vraag juist de essentie mis. De kwaliteit van zijn waar we over spreken laat zich immers niet grijpen in techniek. Het doet me doet denken aan een uitspraak van Bill O’Brian: “het succes van de interventie hangt af van de innerlijke conditie van degene die de interventie doet.”

Gnosis

Petra vertelt me een anekdote over haar eerste jaren in Amsterdam, vlak na haar afstuderen. Ze was actief in het Begijnhof en kreeg de kans om een opleiding theologie te volgen. Als onderdeel daarvan mocht ze een stukje preken in de kerk. Eenmaal achter het altaar, de kerk gevuld voor de zondagsdienst en natuurlijk ook met een heel stel vrienden, overviel haar een ongepast gevoel. Hoe kon zij als jongeling, zonder levenservaring nu de wijsheid verkondigen uit de preek die ze had voorbereid? Dit klopte niet. Ze deed wat ze moest doen, maar bleef achter met dit vertwijfelde inzicht. Wat ze gedaan had was ‘leeg’: een mooi verhaal maar zonder de diepere laag van ervaringsweten die een goede preek voor haar zo kenmerkt! In haar huidig werk is dat inzicht nog steeds relevant. Spiral dynamics, managementdrives, theorie U en appreciative inquiry: allemaal technieken waar ze op het moment graag mee werkt. Maar altijd als middel en nooit als doel op zich. Het zijn het bewustzijn en de levenservaring die leiden tot effectief handelen. Zonder dat draai je slechts je programma af en is de techniek niet bijzonder waardevol, aldus Petra. Techniek én essentie in samenspel maken haar effectief.

Hoe comfortabel wil je zijn?

Ons laatste onderwerp is ‘comfort’. We spreken over hoe gemakkelijk dat er in sluipt in het leven. En over een onaangenaam bijeffect ervan. Het doet namelijk af aan authenticiteit en bewustzijn van de essentie. Huh, leg uit? Petra noemt als voorbeeld het comfort van een MT functie. Voor je het weet zit je er langer dan je daadwerkelijk een bijdrage te leveren hebt. Zelf brak ze na zeven jaar met dit comfort door deze rol terug te geven zodat anderen de kans te geven om te groeien. Daar keek haar omgeving wel even van op. Misschien een ongewone stap op het eerste gezicht, maar -als je gedreven bent door groei en bewustwording- eigenlijk een heel logische. Een treffend voorbeeld van handelen vanuit je essentie: dat doen wat er echt nodig is. Petra noemt als risicocategorie voor ‘comfort’ de high potentials die binnen een organisatie op handen worden gedragen. Door steeds datgene te doen waarvoor je applaus krijgt, in plaats van te handelen vanuit je eigen kompas, loop je het risico op een onvervuld gevoel. Een traineeship of MD-programma kan op die manier zelfs groei juist in de weg staan. Authenticiteit is dus niet alleen een voedingsbodem voor groei en creativiteit, maar ook voor persoonlijk welbevinden op lange termijn.

Hoe zit het eigenlijk met jouw comfort? Wat in je eigen ambities, plannen en handelen komt voort uit gemak, verwachtingen of eerzucht? En waar ben je werkelijk trouw aan jezelf? Ik peins er nog even over terwijl ik terugkijk op een mooi gesprek met een aimabel persoon.

Teal: de nieuwe mode?

Screenshot-2014-08-04-14.35.40Teal: de kleur van tropische oceanen, ergens tussen blauw en groen in. De kleur ook waarin ik als tiener mijn kamer schilderde, voordat remakes volgden in fluor en sixties-oranje. Als het aan Frederic Laloux ligt is nu weer teal. In zijn boek ‘Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness’, waarvan hij 1 oktober de Nederlandse versie presenteert, staat de kleur teal voor een nieuw soort organisatie, die resoneert met termen als ‘heelheid’ en ‘zelfmanagement’. Organisaties waar men zich de vraag stelt: Waarom zijn wij op aard? Ken je dat, dat gevoel dat alles klopt? Laloux’ werk is een feestje om te lezen.

Reinventing w(h)at?

Prikkelende titel, maar wat wordt er dan precies ‘opnieuw uitgevonden’? Een poging tot een beknopt antwoord… Onze samenleving(en) en mentale modellen ontwikkelen zich: industriële samenlevingen vervingen bijvoorbeeld de traditionele agrarische. Die ontwikkeling zien we terug in de manier waarop we samenwerken. Laloux past een (bestaande) kleurenclassificatie voor de ontwikkelingsfasen van samenlevingen toe op organisaties en managementparadigma’s. Toen de agrarische (‘amber’) samenleving een industriële (‘oranje’) werd, zag je in organisaties bijvoorbeeld formele hiërarchieën  plaatsmaken voor innovatieve meritocratieën.  Veel grote organisaties van dit moment komen in aanmerking voor ‘oranje’ of ‘groen’ (niet te verwarren met teal). Oranje organisaties zijn meritocratisch en gaan uit van wetenschappelijke principes . Een financiële dienstverlener op de Zuid-as bijvoorbeeld. Groene organisaties hebben juist waarden als gelijkheid, harmonie en empowerment hoog in het vaandel en passen in het postmodernisme. Je ziet ze vaak in de non-profit sector. Organisaties en menselijke samenwerking vinden zich dus steeds opnieuw uit. Laloux licht dat zelf uitgebreid en helder toe in dit artikel.

Andere tijden

Het uitgangspunt van Laloux is dat de huidige (management-)paradigma’s niet meer voldoen. Kort gezegd: ze bieden geen antwoord op de complexe uitdagingen van nu en brengen een beroepsbevolking voort die weinig bezield is. Maar er is hoop, want Laloux’ signaleert een nieuw soort organisatie: de teal organisatie. In dit soort organisaties is leiderschap niet geassocieerd met vaste machtsstructuren. Eigenaarschap en zelfmanagement zijn er vanzelfsprekend. Iedereen kan een leiderschapsrol pakken en talent vindt gemakkelijk zijn bestemming. Het zijn – in de woorden van de schrijver:

more soulful workplaces where our talents are nurtured and our deepest aspirations are honored

Structuur is er wel, maar deze is fluïde en dient altijd de veranderende realiteit. Laloux’ boek is een handboek met praktische ideeën voor mensen die langs nieuwe lijnen willen organiseren. Er staan voorbeelden in van organisaties die het roer hebben omgegooid én succesvol zijn. Het vaak geroemde Nederlandse ‘Buurtzorg’ is er daar een van.

Spiegel voor

Te gek: hoe kun je hier nou op tegen zijn. Gaan we doen! Ik houd mijn enthousiasme slecht in toom. Een gesprek in de supermarkt (lol) zet me echter met beide benen op de grond. Als ik met twinkeling in de ogen met een vreemdeling aan de praat raak over het onderwerp, stuit ik op cynisme. ‘Managers gaan immers toch nooit de macht uit handen geven?’ Mmmm… een goed verhaal overtuigt maar beperkt. Ik moet denken aan het advies van een van mijn leraren die me op het hart drukte niet teveel te praten over veranderingen, maar ze te laten zien. Eerst daar maar eens werken. Op het label ‘fantast’, ‘idealist’ zit ik niet te wachten.

De trend voorbij

De buzz rond dit boek is groot. Het gaat vergezeld van kreten als ‘managementboek van de eeuw’ en ‘a world changer’. Hoewel dit een gezond wantrouwen in me aanwakkert (welke marketingmachine zit hierachter?) kan het bijna niet anders dan dat het boek meer signaleert dan een vluchtige trend. Niet alleen omdat om mij heen velen zijn geraakt door het gedachtegoed. Ook omdat het idee van een paradigma-wisseling ook elders in de lucht hangt. Ken Wilber spreekt van ‘grote veranderingen in bewustzijn, culturele en sociale systemen’, Otto Scharmer & Katrin Kaufman van ‘ego-system awareness naar eco-system awareness‘ en Paul Mason van ‘het einde van kapitalisme‘. Dichter bij huis spreekt Rugter Bregman zelfs van de terugkeer van het anarchisme. Er borrelt iets aan de rafelrand…

Actie

Hoe dan ook, ik laat me graag inspireren door de concrete ideeën om het hart van onze organisaties te verwarmen. Jij ook? Laloux helpt ons daarbij. Zijn boek is hier te downloaden en er is een wiki beschikbaar met suggesties over de toepassing van dit gedahctegoed. Nog meer inspiratie nodig? Op 26 november is Laloux te gast als spreker bij Het Eerste Huis.

Lets Reinvent Organizations logo (1)

Overheid aan boord van het U.lab

Innoveren bij de Rijksoverheid

Zojuist las ik een tekst over een reorganisatie binnen een onderdeel van de Rijksoverheid. Men wil hier ‘toewerken naar een cultuur die wendbaarheid faciliteert, maar tegelijk een goede basis biedt voor een stabiliteit en betrouwbaarheid’. Meteen is daar een kritisch stemmetje: Waar wendbaarheid vraagt dat je verantwoordelijkheid en handelingsvrijheid in de gehele organisatie mogelijk maakt, nodigt ‘stabiliteit en betrouwbaarheid’ toch juist uit tot controle van bovenaf? Zucht, weer zo’n voorbeeld van een bureaucratie die met hip woordgebruik de aandacht afleidt van leidende principes als hiërarchische sturing, controle en voorspelbaarheid? Wordt hier goede sier gemaakt met een cosmetische ‘wendbaarheid’ die in werkelijkheid weinig hout snijdt? Of ben ik te snel met mijn oordeel en moet ik de pessimist in mij te beteugelen?

De blokkade van de pessimist

Ik moet denken aan een discussie die een paar jaar geleden voerde met een fervent voorstander van nieuwe manieren van organiseren. Of in ieder geval: een optimist. We spraken over de (on)verenigbaarheid van nieuwe manieren van organiseren en de overheid, mijn werkveld. Mooie ideeën hoor: empowerment, eigen verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid en emergent leiderschap. Maar ik zag het niet zo voor me in de bureaucratieën die aan me voorbij trokken. De optimist dacht juist in mogelijkheden. Aangezien mijn kritische vragen een open onderzoek blokkeerden, kwamen we niet tot een constructief gesprek (‘Nee, dat lukt je nooit in zo’n traditionele bureaucratie/een organisatie met zo’n groot (politiek) afbreukrisico’. Enzovoort…)

De Schotten gaan ervoor

Die pessimist is inmiddels in het gareel en het open onderzoek op gang. Met belangstelling kijk ik naar experimenten met ‘anders organiseren’ in overheidsorganisaties. Een indrukwekkend voorbeeld is te zien bij de Schotse overheid, die samen met partners uit civil society en bedrijfsleven nieuwe manieren van samenwerken en innoveren exploreert. Ze gebruiken daarbij de MOOC (massive open online course) U.Lab, die september 2015 start. Deze cursus gaat over innovatie en verandering aan de hand van Theory U. Voorafgaand aan de start van de cursus in september vinden voorbereidende bijeenkomsten plaats tussen overheid, civil society en bedrijfsleven. Dat de overheid ver weg blijft van een paternalistische rol blijkt uit de openingszin van Kenneth Hogg (mede-initiator en overheidsdirecteur) bij een voorbereidende bijeenkomst:

Hey, we know that the system is broken, and we know that we do not have the answers. We need your help! That’s why we are here.

In de eerste paragraaf van dit artikel lees je meer over de zoektocht van Schotland om het U.lab in te zetten bij de co-creatie van cross-sectorale innovatie platforms die zich bezig houden met actuele thema’s.

Momentum om de toekomst te co-creëeren

Misschien is het onafhankelijkheidsvraagstuk op dit moment wel het belangrijkste thema dat speelt in Schotland. De Schotten toonden daarbij in ieder geval massaal betrokkenheid: het referendum over onafhankelijkheid in 2014 had een opkomst van bijna 85% (het ‘nee kamp’ won, maar niet heel overtuigend). Waar de Schotten willen dat hun stem wordt gehoord bij de vormgeving van hun toekomst vormt het U.lab nu een middel om co-creatie tot stand te brengen. Overheid? Ja. Nieuwe manier van organiseren? Zeker! Ik volg nauwgezet wat er vanaf september gebeurt.

De optimist aan zet

Nu speelt er geen onafhankelijkheidsvraagstuk bij de meesten van ons. Maar we hebben wel allerhande kleine en grote vragen, professioneel of persoonlijk. Die zou je komende september kunnen exploreren in het U.lab waarin ook de Schotten participeren. Alleen of met collega’s. Of je nu voor/met de overheid werkt of niet. Ook interessant als je benieuwd bent naar de grondbeginselen van Theory U. Meld je aan voor de MOOC! Eerst meer weten? Bekijk dit filmpje over het U.lab. En als je dan nog niet bent uitgekeken ook dit filpmje. De makers van U.lab noemen hun aanpak trouwens MOOC 4.0, omdat het naast online ‘college’ ook kansen biedt voor allerlei vormen van interactief leren en presencing. Daarvoor is het wel raadzaam te participeren in een ‘hub’ in jouw directe omgeving. Via de site van het Presencing Institute kun je zoeken naar hubs bij jou in de buurt.

Geen idee of de doelen worden behaald in de reorganisatie waarmee ik dit stuk begon, maar de verandering begint met denken in kansen.

Reizen met Theory U

Ik zit in de trein naar Berlijn en ben moe. De afgelopen –toch al drukke- weken besloot mijn dochter namelijk dat de dag voortaan om 5 uur ‘s ochtends begint. Nu ben ik een matineus type, maar laten we het niet overdrijven. Het vooruitzicht van een midweek lang verzorging in een ‘bio-hotel’ op het Duitse platteland roept aldus gelukzalige gevoelens op. Dat de reden van de reis geen vakantie is, maar een training, deert niet. Goed eten en zon op mijn hoofd: kom maar op!

Blinde vlek bij leiderschap

De training heet het Presencing Foundation Program en wordt georganiseerd door het Precensing institute. Gedurende een kleine 5 dagen zijn 80 deelnemers met uiteenlopende nationaliteiten bijeen om te leren over Precensing en Theory U. Dit gedachtegoed is geïnspireerd door action research, mindfulness en civil society. Het biedt een framework om te kunnen werken met de ‘diepere laag’ van onze ervaring en beoogt een nieuw sociaal paradigma te zijn met duurzaamheid en holisme als uitgangspunten. De premisse is dat de kwaliteit van het resultaat dat wij creëren in een sociaal systeem een functie is van de kwaliteit van het bewustzijn van waaruit de deelnemers handelen. Pardon? Ja, lees de zin nog maar eens. Het spreekt ‘the blind spot of leadership’ aan: de innerlijke conditie van waaruit we handelen. Het succes van onze acties als changemakers hangt namelijk niet af van wat we doen of hoe we het doen, maar van de ‘innerlijke plek’ van waaruit we handelen. Als ik de trainingszaal binnen loop is me nog niet helemaal duidelijk wat dat betekent.

Dansers en ambtenaren

De deelnemers zijn changemakers, sociaal ondernemers en organisatieontwikkelaars. Maar er zitten ook dansers, musici en wetenschappers in de zaal. Allen houden zich bezig met leiderschap en (sociale) innovatie én willen daarbij gebruik maken van het potentieel van de ‘collectieve creativiteit’. Tijdens het welkomst-diner gaat de microfoon van hand tot hand voor een voorstelrondje. Duidelijk wordt dat men hier niet komt om ‘de methode komt leren’. Nee, er ligt een schat aan ideeën en projecten klaar die wachten op een beetje hulp van Theory U om tot wasdom te komen. Of het nu gaat om de Schotse overheid die werk wil maken van burgerparticipatie of het project dat wereldwijd toegang tot schoon drinkwater wil realiseren. De sfeer is goed. Anticipatie en verwachting zinderen boven de ronde dinertafels.

Theory U

De training gaat van start met een feitelijke presentatie van de theorie. De ‘U’ beschrijft manieren van menselijke interactie. De vorm beschrijft het proces waarbij je van oppervlakkig communiceren en oordelen, via feitelijke waarnemen en het ‘empathisch aanwezig zijn’, ‘loslaat’ en je zo verbindt met wat voortkomt uit die diepere laag van onszelf. Hier vind ‘precensing’ plaats: leren van de toekomst zoals die zich aandient. Misschien is dit nog het best te beschrijven als ‘flow’: de staat waarin de tijd vertraagd, je ‘één bent’ met je handelen (en de anderen) en als vanzelf precies het goede doet. Zoals een rugby team dat een formidabele prestatie neerzet. Van deze ‘opkomende toekomst’ leer je door snel te handelen (prototyping) en feedback te genereren om je koers bij te stellen. Door een ‘U proces’ te doorlopen, genereer je oplossingen die je niet kan vinden met je gebruikelijke manieren van denken.

Bron: Presencing Institute

Bron: Presencing Institute

Dalen langs links

Het comfort van de collegebank lonkt. Net als de relaxmodus zich meester wil maken van de zaal worden de deelnemers wakker geschut met opdrachten. In groepjes wordt casuïstiek besproken. Dialoogvormen waarin oordelen worden opgeschort en wordt gekeken met ‘fresh eyes’ vervangen beleefde conversatie en debat. Maskers gaan af. Het proces zakt van de linker bovenzijde van de U langzaam af naar onder.

Presencing

Als presencing het aanwezig zijn in het ‘hier en nu’ is en voelen wat zich aandient, dan is het niet vreemd dat het programma doorspekt is met mindfulness-oefeningen. Dat gebeurt individueel, maar juist ook in interactie met elkaar. Het proces bevindt zich nu onder in de U. Wat is die potentiële toekomst die je slechts ruimte hoeft te geven om werkelijkheid te laten worden? We werken met ‘Social Precensing Theatre’, een werkvorm die het systeem helpt om zichzelf en die ‘opkomende toekomst’ te zien. Hoe dat werkt kan grondlegger Arawana Hayashi, je beter uitleggen dan ik. Ik ben onder de indruk van hoe we met iets dat lijkt op bewegende organisatieopstellingen inzicht krijgen in intuïtieve oplossingen voor onze casuïstiek. Het moet er raar uit hebben gezien voor een buitenstaander, die groepen mensen die vreemde bewegingen maken: een langzame improvisatiedans of een vreemde variant van tai chi.

Omhoog lang rechts

Maar met inzicht zijn we er nog niet. Het is zaak meteen te handelen op basis van het inzicht of ruwe idee: prototyping is het devies! Geen probleem dat het idee nog niet perfect of ‘af’ is. Integendeel, stel jezelf vooral in staat snel feedback van stakeholders te vergaren waarmee het idee verder vorm kan krijgen. Wie ga je nu direct bellen om je idee te bespreken? Welke actie onderneem je? Met deze stap beweegt het proces langs de rechterzijde van de U weer omhoog. Verfrissende aanpak voor iedereen met perfectionistische neigingen. Weer geldt dat de best passende oplossing zich vanzelf aandient in de sociale context. Vertrouwen is een woord dat blijft opkomen bij me tijdens de training.

Oude wijsheid

Het is een rake training. Een aantal van mijn persoonlijke vraagstukken wordt kristalhelder. Ik ben niet de enige met die ervaring. Bovendien zijn na alle theorie en oefening, ‘voelen’ en stilte onze vaardigheden om een ruimte te creëren waarin ‘presencing’ wortel kan schieten gegroeid. Die technieken zijn niet altijd nieuw, maar gebaseerd op ‘oude wijsheid’ over ‘loslaten’, het erkennen van ‘wat er is’ en ‘vertrouwen’ om ruimte te maken voor creatie en intuïtie. De manier waarop Theory U die wijsheid koppelt aan sociale innovatie en co-creatie is wél nieuw, althans voor mij. De potentie van het model pakt me. Doordat de presentatie zakelijk is, is het bovendien aantrekkelijk voor doelgroepen die wegblijven zodra spiritualiteit in de etalage staat. Kansen voor verandering dus met Theory U!

De reis begint nu pas echt

Ik zit in de trein terug naar Amsterdam. Na een afsluitende avond met muziek en gezelligheid en een korte nacht is ‘herboren’ niet de beste beschrijving voor mijn staat van zijn. Maar toch bruis ik van de energie. Een vat vol ideeën die vragen om uitvoering gaat mee terug. Deze blog is er daar een van. De Duitse weidsheid van het landschap gaat over in het geordende Hollandse landschap. Dáág Duistland, tot snel.

Bovenstaande tekst is geen uitputtende beschrijving van Theory U en Precensing. Lees verder op de website van het Precensing Institute.

De twinkeling

In mijn omgeving lopen mensen rond die zich graag bezighouden met organisatieontwikkeling. In hun ogen zie ik de laatste tijd verdacht vaak een twinkeling. Het kan zijn dat mijn oog er nu pas op valt, misschien is die twinkeling helemaal niet nieuw, maar intrigeren doet ‘ie wel.

Nieuwe geluiden in organisatieland

Als ik onderzoek wat daar speelt dan hoor ik een geluid dat in niets lijkt op de traditionele manier van organiseren. Afhankelijk van wie je het vraagt, kloppen de harten sneller van ervaringen met socratische dialogen, ‘nieuw organiseren’, Rijnlands organiseren, Theory U, Lean of Agile. Benaderingen en methoden – paradigma wisselingen zelfs- die niets te maken hebben met de traditionele hang naar planning, maakbaarheid en controle.  In plaats daarvan staan verbinding, zelfsturing, co-creëren en ‘hier & nu’ hoog in het vaandel. Er hoort een gevarieerd palet aan trainingen en communities bij waar je  inspiratie op kunt doen.

Van ratio naar hart en onderbuik?

Die twinkeling laat me niet onberoerd. Wat me boeit is dat die (op-)nieuw ontdekte aanpakken ons aanmoedigen onze controlebehoefte te laten vieren. Daarmee maken ze plaats voor dingen die uit het zicht waren geraakt. Creativiteit, bezieling en durf. De constant veranderende realiteit als uitgangspunt voor het  handelen in plaats van de planning of procedure. Tja, logisch toch?! Misschien. Toch zie ik mensen wegduiken achter organisatiestructuren, hiërarchie en ratio. En tuigen we werkwijzen op die elke zweem van leiderschap smoren in de kiem. Of gloort er iets aan de horizon? Het lijkt alsof we ons blikveld voorzichtig verbreden om verbinding, eigenaarschap en intuïtie te zien.

Van romantiek naar pragmatiek!

Maar wat hebben we daaraan in de praktijk?  Parels voor organisatieontwikkeling, groei en innovatie? Blazen we onze organisaties ziel in en maken we ze menselijker? Of zijn we in de ban van een vluchtige sixties revival en laten we ons in de luren leggen door de romantiek van love, peace & happiness? Ik ga de komende tijd op zoek naar ervaringen die me een antwoord kunnen bieden. Mijn ervaringen deel ik in dit blog. Zo mogelijk ontvouwt zich voortschrijdend inzicht. En om de verwachtingen te managen… objectiviteit is -vanwege de eerder genoemde twinkeling- geen garantie.

En wat doe jij hier? Laat het me weten; je input is welkom!